Dirección de equipos: sesgos cognitivos
¿Cómo influyen en nuestra decisiones?
Dirigir un equipo no es solo planificar entrenamientos, elegir sistemas o gestionar partidos. Gran parte de la dirección se construye en decisiones pequeñas, repetidas cada día, muchas veces tomadas de forma casi automática.
Ahí entran en juego los sesgos cognitivos: atajos mentales que nos ayudan a decidir rápido, pero que también pueden distorsionar cómo evaluamos, cómo comunicamos y cómo lideramos. La clave está en ser conscientes de ellos para que no dirijan el equipo por nosotros.
Estos son algunos de los sesgos que más influyen en la dirección de equipos deportivos.
1. Sesgo de reciprocidad
Tendemos a corresponder a quien percibimos que se implica con nosotros.
En un equipo, este sesgo aparece de forma natural. Cuando la plantilla siente que el entrenador/a es coherente, justo, cercano y comprometido con el grupo, suele aumentar la predisposición a implicarse, a aceptar roles y a la unión en momentos complicados.
“Dar para recibir”
2. Sesgo de autoridad
Confiamos más en quien percibimos como una figura sólida y consistente.
La autoridad en un banquillo se construye poco a poco. Y se hace a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, de la claridad en los criterios y de la capacidad para explicar decisiones, incluso las impopulares.
Cuando los mensajes cambian sin explicación o las decisiones parecen arbitrarias, la autoridad se debilita, aunque el conocimiento técnico sea alto.
“La autoridad tiene que ver con la coherencia, no con el rol que desempeñamos”
3. Sesgo de confirmación
Tendemos a ver solo aquello que confirma lo que ya pensamos.
Este sesgo aparece cuando etiquetamos rápido: una jugadora “irregular”, otra “poco fiable”, un movimiento “que no funciona”. A partir de ahí, nuestra atención se centra en las acciones que refuerzan esa idea, y dejamos de ver el resto.
El riesgo es claro: dejamos de observar con objetividad y tomamos decisiones basadas en percepciones incompletas.
“Dirigir bien implica revisar nuestras propias conclusiones, incluso cuando creemos tener razón”
4. Efecto halo
Un rasgo destacado condiciona la valoración global de una persona.
En los equipos es habitual que una jugadora con talento ofensivo, liderazgo o “peso” en el vestuario reciba una evaluación más indulgente en otros aspectos. También ocurre a la inversa: un error puntual puede marcar durante semanas la percepción sobre alguien.
Este sesgo puede generar desequilibrios y sensación de injusticia dentro del grupo, aunque no exista mala intención.
“Separar rendimiento, rol y comportamiento es clave para mantener nuestra credibilidad”
5. Sesgo de statu quo
Preferimos mantener lo conocido antes que asumir el coste del cambio.
Cambiar roles, ajustar normas, modificar dinámicas o introducir nuevas ideas siempre genera incomodidad. Por eso, muchas veces se mantiene lo que ya existe.
La estabilidad es necesaria, pero cuando se convierte en la norma, puede frenar el crecimiento del equipo.
“Un buen momento para realizar un cambio es justo antes de que sea necesario”
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